選択と集中
競合環境では色々な「選択と集中」が必要となる。
添付図をご覧下さい（こちら）。
１ページ目にはあまり差別がないストラテジックな／競争的な位置付けが示している。
２ページ目には差別化があるストラテジックな／競争的な位置付けが示している。
簡単に、矢印の方向は差別化を表している。
選択と集中によって、ストラテジックな／競争的な位置付けが定義されている。
一番基礎的な選択と集中は
「企業のカルチャー、価値観、存在意義、ビジョン、ストラテジック・ガイドポスト等の選択と集中」。
つまり、ストラテジック・ガイドポストやストラテジック一貫性をはっきりしなければならない。
IBMの場合：ストラテジック一貫性＝Reliability + Robustness。
次、「バリュー・チェーンの選択と集中」を行う。
バリュー・チェーン（研究、開発、設計、製造、マーケティング、営業、流通、・・水平、垂直・・・）の中にどこに中心するか。
IBM Microの場合：design + fab＝「複雑な/難しいLSIデザイン及びプロセス」。
（つまり、「Reliability + Robustness」が最大化した付加価値になるところに選択と集中）
次、「アプリケーション／製品の選択と集中」を行う。
どんなアプリケーション／製品に中心するか。
IBMの場合：「複雑な/難しいLSIデザイン及びプロセスを要求されているアプリケーション/製品」。
（つまり、「Reliability + Robustness」が最大化した付加価値になるところに選択と集中）
次、「カスタマーの選択と集中」を行う。
どんなカスタマー／カスタマーセグメントに中心するか。
IBMの場合：選択と集中したアプリケーション/製品の中、複雑な/難しいLSIデザイン及びプロセスに対して、過酷な要求があるカスタマー」。
（つまり、「Reliability + Robustness」が最大化した付加価値になるところに選択と集中）
結局、ストラテジックな／競争的な位置付けが定義されている。
ストラテジックな選択と集中を行っていなければ（1ページ目図）、多くの場合、価格競争になってしまう。
一方、２ページ目のようにできるだけ特化した、最適化した、差別化がある位置付けが欲しい。
そのため、
積極的に行動しなければならない。
積極的に／ストラテジーック的に選択をしなければならない。
自分の運命をコントロールしなければならない。
（関係リンク：「ストラテジーの変遷」：こちら）