ビジネス再覚醒
松下電器は元々mission-led(missionをフォローする)会社である(Mission：社会のため手頃な品物)。
Sonyはvision-led(visionをフォローする)会社である(Vision:技術を使って、人々へ開拓製品を提供)。
Sonyのvisionはまだ大丈夫そうですが、松下のmissionが弱くなった。
松下電気のビジネスを再覚醒する。
松下の元々のmissionはまだ大丈夫ですので、まず元々のmissionを再発見する事が必要かもしれない。
当然、そのようなmission(社会のため手頃な品物)によって、すぐに幅広い分野がある会社になった。
大きさ自体はそんなに問題ではない。
例えば、ＧＥはとても幅広い会社である。簡単なルール及び強いvaluesによって、ＧＥは内破しなく、成功している。例えば、ＧＥの簡単なルールの一つは「トップ・ツーに入らないと退却する」である。
松下も元々のmissionの上にルールやvalues（つまり、ガイド・ポスト）の適切な使用が有利かもしれない。
（つまり、missionがある。ガイド・ポストは「how」や「what path」や優先順位の事である）。
松下のプライオリティに合わせて、似合うガイド・ポストを抜き取る事が出来る。
例えば、トップ・ツー(market share)やcustomer serviceやcore competenceやcustomer loyaltyやprofitやemployee satisfaction等。
松下電気はビジネスの再覚醒のために様々な対策をやっている、例えば、コストダウンや早期退職等。
しかし、松下はまだ様々な基礎的な問題がある。例えば：
― 松下電器は最先端の洗濯機や冷蔵庫や携帯電話等がある。しかし海外にあまり出していない。
― マネージメント（経験、スキル、知識）が弱い。
― Worldwideの社内のコミュニケーションが弱い。
― Worldwideの社内のtrustが弱い。
― 普通「Big Company病」もある。
等
これらは私の１９８７年の松下分析と同じ問題である。しかし、まだ対策があまり行なっていないようだ。
上記は簡単に、私の頭に浮かんだ提案ですが、キーポイントは：
早期退職の前に一万対策が出来る。
レイオフの前に十万対策が出来る。