ポジショニング part I
Positioning part I
市場でのポジショニングを見てみよう。
戦略のアプローチの一番簡単な例：
３つの戦略：
－業務の卓越性（Toyota等）。
－緊密な顧客関係（Siebel等）。
－製品の優位性（３M, Sony等）。
一番簡単な考えで、上記の1つを選択しなければならない。
しかし、日本のメーカーの話を聞くと、すべてをやりたい：
「我々は緊密な顧客サービスで、低コスト、短いTATで、最先端、高性能製品を提供する・・・」。
これは戦略の法則を破っていることである。
いくつかの会社は下記のようなフォーミュラを使うかもしれない：
提供価値＝ D(機能・性能)×I(機密さ・サービス)×Q(品質)
―――――――――――――――――――――
T(時間)×C(コスト)
一般的なガイドとして、良いかもしれないが、
これは戦略の法則を破っている。
つまり、D、I、Q、T、Cからどれが一番優れた提供価値、一番プライオリティ、一番大事か？
すべて世界ベストのレベルで出来ない。
1つを選択しなければならない。
例えば、
IBM提供価値の源泉＝Q
Intel提供価値の源泉＝D
Broadcom提供価値の源泉＝D
Dell提供価値の源泉＝T
戦略的なことは「差別化」、「付加価値」のようなことを示す。
従って、戦略的な選択と集中を行うため、差別化や付加価値が大事である。
戦略的な選択と集中の結果はポジショニングである。
「ポジショニング」＝ マーケットでの位置付け／提供価値。
つまり、ある会社のコンピテンス、ミッション、差別化、付加価値、市場環境等を考慮して、独自ポジショニングを作る。
より細かいのマーケット位置付けの選択と集中も出来る。
1)携帯電話のLSIの例：
TI社：「トータル・ソリューション」というポジションをとっている。
Qualcomm社：「技術的な差別化」というポジションをとっている。
Broadcom社：「超インテグレイション」というポジションを目指している。
（全て「製品の優位性」）
２）カスタマー・リレーションシップ・マネージメント（CRM）ソフトウエア市場の例：
Trilogy社とSiebel社は同じCRM市場を狙っているが、ポジショニングが違う。
Trilogy社：「優れた技術」というポジションをとっている。
Siebel社：「顧客の問題を解決する」というポジションをとっている。
結局、ポジショニングは自分の市場を定義することである。
そして、自分の市場で優位を占める。