3．社外からスキルがある人を募集する：
組織的およびビジネスchangeに対して、社外の人を採用する事が大切である。
特にmanager／executiveのレベルが一番効果的である。
この対策は本当に重要！！
外の人の有利点：
-
１）違う観点から見える。
-
２）色々なスキルを持ってくる。
-
３）あちこちの経験がある（重要！！）。
-
４）Catalyst(触媒) for change。
例を見ると（NTTDoCoMo, IBM, Samsung, Nissan, Continental等）、changeのためにはこの対策がキーである事がわかる。
社員は一つ会社のcultureだけしか知らないのであれば、本当に危ない！！
4. 海外社員は日本へ転勤する
及び日本側の社員は海外へ転勤する：
グローバルマネージメントへの取り組みに人材の転勤も有利な対策である。他の会社ではこの事が普通である。日本の会社の海外社員は日本へ転勤する事が有力な対策である。特に、manager／executiveレベルの転勤が一番効果的と思う。実際にそのような人は多分すぐグローバルビジネスに関する障害を発見して、解決する。通常、日本と海外支店の間に大きなギャップが存在している。このような対策の影響はビジネス的な事だけじゃなくて、人間的な事(信頼関係(trust)の構築等)にも大きな影響がある。
日本側の社員は海外へ転勤する：
日本の会社がWorld classカンパニーになりたいのであれば、World classマネージメントチームが必要である。そのため、色々なスキルが必要であるので、日本側の社員は海外へ転勤する事が重要な経験になる。そのような人は本当に海外ビジネスcultureに接して、理解したら、有利な経験になる。このような転勤の場合は若いprofessional、ミドルマネジメント、executive等がそれぞれの違う目的で有利な経験が得られる。日本人の場合、外国人の部下及び外国人の上司の経験とそれに対応するスキルも重要である。
5. 仕事のやり方／Managerのやり方：
日本で多くの場合、仕事等のやり方が能率的じゃない（特に、大企業病のメーカー）。通常、外国で仕事の能率性が悪いとmanagerが悪いという意味がある。下記、この能率が悪いサイクルが示している。
一つの解決策はManagerが仕事をちょっと絞って(focus)、そして(fresh)知識とスキルを持って、World class仕事をやる。同時に適当な知識とスキルを持っている人へのアクセスが必要である。
その上、一つ会社のcultureだけしか知らないのであれば、危ないので、社外との相互作用が重要である。あちこち（違う分野）の所でマネジメントびビジネスのやり方について（特に、soft/人間的な事）、informalな知識交換と議論が大切である。
スキルやTrustやVisionやValuesがあったら、日本の有名なendlessミーティングカルチャーはいらなくて、能率が向上する。