組織成績の先行指標
Leading indicators of organizational performance
経営改善のため、経営品質フレイムワークは組織における以下の８つの面を見ている：
1）リーダーシップと意思決定（リーダーシップ、ビジョン、価値観、ミッション、方針等）。
２）経営における社会的責任（社会要請、社会貢献等）。
３）顧客・市場の理解と対応（顧客・市場の理解、顧客満足の明確化、顧客との信頼関係等）。
４）戦略の策定と展開（戦略の策定と形成、戦略の展開等）。
５）個人と組織の能力向上（社員満足、社員の能力開発、組織的能力等）。
６）価値創造のプロセス（基幹ﾌﾟﾛｾｽ、支援ﾌﾟﾛｾｽ、ﾋﾞｼﾞﾈｽﾊﾟｰﾄﾅｰとの協力関係等）。
７）情報マネジメント（経営情報の把握、情報ｼｽﾃﾑのﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）。
８）活動結果（ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ、社員満足、顧客満足、財務等）。
添付資料をご覧ください（こちら）。
添付図に書いたように、売上、利益のような遅行指標よりも、出来れば先行指標を理解して、先行要因を推進したい。
それには実際の先行指標（従業員満足等）や、仕組みがあるか、連続的に仕組みを改善しているかというなことも含まれている。
先行指標により、課題により早く気き、組織全体の一貫性を推進して、組織成績を推進する。
例えば、リーダーシップ及び明確なビジョンやミッションの状況が大切な先行指標である。
例：
トップメッセージは「成長へ」の場合、
――＞ 成績・成長：１ｘ。
トップメッセージは「成長へ ＋ ビジョン・ミッション ＋ 理由」の場合、
――＞ 成績・成長：４ｘ。
会社の特定カルチャーは提供価値の源泉なので、会社のカルチャーに基づく指標も先行である。
従業員満足も先行指標である。
例えば、小売業の場合、従業員満足の改善が行われると、6ヶ月間後に利益も向上する（その間、顧客満足度の改善も行われる。代表的な例：従業員満足が５％増 ―＞ 顧客満足度が1.3％増）。
つまり、6ヶ月間以前に、利益への影響が見えてくる。
半導体ビジネスの場合、一年以上かもしれない。
人材例：ある人材プロセスに関する指標が標準偏差の１つ単位に改善すると：
売上：社員あたり ＞300万円 増。
利益：社員あたり 40万円 増。
株価：社員あたり 250－450万円 増。
人材的または組織的な面に関する一つの先行指標は、
「すべて考え方、振る舞え、活動が戦略に一貫性があるか」ということ。
従って、バランス・スコアカード（BSC）と戦略マップの導入が有効である。