コミュニケーション ＝ 希望
Communication = Hope
1986年の時点で、私の「危ないリスト」にXerox、Kodak、IBM、Polaroid、GM、Chrysler、ほとんどのU.S.スチール会社、日立、NEC、富士通、等が入っていった。
その会社は基本的な問題に対して対策をやらなければ、それらの将来は苦しいと思った。（同時に、それは私の「就職リスト」にもなった）。
2002年現在を見れば、その16年の間に対策を行った企業が一社だけある。
それはIBMである。
日立、NEC、富士通もまだ1986年と同じ基本的な問題を抱えている。
16年の間に誰も基本的な問題をあまりタッチしていない。
そのような結果を見れば、様々な人が「会社はchangeするものではない。段々死ぬものである」と言うかもしれない。
しかし、その間に最悪状況からすごい事へ好転した例もたくさん見た。
人間はすごい事できるので、
私は自信を持っている。
私は人間について自信がある。
まず、先へ行きたければ、重要なのはコミュニケーションである。
少なくともコミュニケーションが必要である。
特に事実をコミュニケートすることである。
例えば、ストラテジーは方向性を与えるので、
全社員にはっきりコミュニケートをしなければ、ストラテジーは意味がない。
良いコミュニケーションや良いフィードバックシステムがなければ、ストラテジー、ビジョン、ブランド等は意味がない。
コミュニケーション
＝明晰（clarity）
＝恐れを軽減する
＝何か足がかりを与える（something to hold）
＝希望（hope）
つまり、素晴らしいストラテジーやビジョン等がなくても、まず少なくとも事実のコミュニケーションが重要。
日本企業の大きな問題の一つは海外の子会社とのまずい連係である。
日本企業の海外の社員はストラテジーや方向性やビジョンやモチベーション等を期待している。
しかし、日本から何も出てこない。
コミュニケーション不足や深い議論不足のために、たいていtrustもかなり低い。
例えば、海外社員の観点からすれば、日本（HQ）はすべてをコントロールしたいらしい。
海外の子会社に日本人のpresidentを置くことも失礼なことである。
方向性なし。。。。モチベーションなし。。。。
彼らのフィードバックを聞くと、本当にかわいそう。
少なくとも、何かをコミュニケートして下さい。 取りあえず、何でも良い。希望(hope)になるから。
そして、段々事業方針等の深い議論（現在日本語）にも海外社員を巻き込まなければならない。
できれば、ある決定の早期に海外社員を巻き込むほうがいいですが、できないの場合、決定報告と同時に決定理由の説明も行うことがとても重要である！。決定プロセスも少し説明するほうがいい。
相手の返事が「それはバカ！」だったら、よかった。おめでとう。それは本当の人間コミュニケーションである。
相手の返事は「。。。。。。。」だったら、心配してください。
ますます、日本国内にもそのような要求がある。
例えば、日本企業の社員から出て来た要求の例：
１）部長さんの目標設定を見たい（部長さんのゴールがわからないと、部長さんを手伝えない）。
２）部長さんは何をやっているのを見たい（方向性やモチベーションになるから）。
３）ガイダンス（フィードバック）。
添付図（こちら）にこの状況を軽く冗談のように示している。
結局、どうすれば良いかを全然わからなくても、コミュニケートする。
つまり、皆に何か足がかりを与える。
そうすると、少なくともコミュニケーションが生じ、また、我々にはお互いがいる。
「change, change, change！」と呼ぶ人達がいるが、
私はchangeをそれほど気にしない。
むしろ、私は解放ということの方を気にする。
何に対してchange（変更）を行おうとも、必ず人間の振る舞い（behavior）に影響がでる。あるchangeに対応するためには、必ず人間の振る舞いの変更が必要である。「振る舞い」は大変重要なストラテジックものである。しかし、会社の事業プランや中期計画等に「振る舞い」という言葉を見えないですね。
振る舞いを変更しなければならないかもしれない。
しかし、自分の価値観（values）や信念（beliefs）にしっかりつかまっていて下さい。
それらのものはあなたの会社の将来の基部になるので、少しずつ見せて、成長しましょう。
我々自身であらなければならない。
We have to be ourselves
我々は会社のDNAであらなければならない。
We have to be our company DNA