ストラテジックレベルの考え方

 

 

皆のフィードバックを見ると、strategyはやっかいなものの1つであるようだ。

しかし、日本人にstrategyの話をしったら、たいてい、10秒以内に物や技術の話に移ってしまうので、ここでもほんの5〜10分間、広い心で聞いてください。

 

 

参考に、以前のCulture Cornerメモを読めば役に立つかもしれません:

「ガイドポスト」:こちら

及び

「ストラテジック・ガイドポスト」:こちら

 

 

まず、簡単に言えば、strategyは付加価値のガイドポストやフレームワークである。

Strategyはガイドポストやフレームワークのように、すべての決定や活動をガイドする。

(添付ppt資料の1ページ −こちら

 

このようなストラテジックガイドポストは全ての会社の組織、人材採用、考え方、やり方、システム、tactical(戦術的な)決定等をガイドする。

Strategyは「我々は誰?」のような質問に対して、答えをガイドする。

Strategyは「我々はどうしてこのことをやっている?」のような質問に対して、答えをガイドする。

 

 

以前、ストラテジックな面は大きな利益の推進力となるファクター(driver)であることを示した:こちら

 

 

しかし、世界中で、多くの企業がstrategyの難しく、深い質問から、企画のような安全なところへ逃げる。

 

社員全員はstrategy及びガイドポストを理解していなければ、strategyは意味がない。

strategyのパワー:

方向性になる。

モチベーションになる。

意義のある仕事になる。

そして、パフォーマンスdriverになる。

利益のdriverになる。

 

 

添付ppt資料の2ページ目(こちら)にstrategist(戦略家)イメージが1つ示されている。

Strategyの仕事には、差別化されたガイドや、付加価値があるガイドを探さなければならない。

 

戦略の作成プロセス(添付資料の3ページ−こちら)では、その差別化を見つけるために戦略的な考え方のパターンを見つける事や深く掘り下げた質問をする事(添付資料の4ページ−こちら)が重要である。

戦略家の脳の構造は質問する事や、新しいパターンを見つける事似合う。(日本人の弱点は質問する事)。

 

 

1つの簡単なストラテジックフレームワークではcost戦略、differentiation(差別化)戦略、focus戦略、または、ある結合の中から選ばなければならない。

 

Intelの例を見てみよう。Intelは一般的にdifferentiation戦略をとった。

 

Intelの差別化(differentiation):

1970年代:シリコン技術コンピテンス。

1980年代:ICデザインコンピテンス

1980年代後半:Intellectual Property。

1990年代:ブランド。

 

1970年代、ある時期にIntelは差別化されたプロセス技術を使って、メモリチップ市場で競争することが出来た。しかし、段々、この業界のプロセス技術の標準化によって、Intelのプロセス技術の差別化と付加価値がなくなった。メモリチップ市場はコモディティ市場となったため、cost戦略が必要になった。益々メモリ市場はIntelのdifferentiation戦略に合わなくなった。結局、Intelはすばやく、ストラテジックな決定をしなくて、遅くて、give up決定をした。

 

Flashメモリも同じ状況である(Intelの説明では、management/組織の経験のために取り合えず厳しい市場に参加しているとのこと)。

 

Cost戦略かdifferentiation戦略等を推進したいのであれば、会社の組織、人材採用、考え方、やり方、システム、企業カルチャー等は戦略と一直線に並べなければならない(align)。

つまり、選ばなければならない。1つの組織がすべてを行うことは出来ない。

 

 

多くの場合、日本の企業はある市場に入って、しかしストラテジックガイドポストがないので、利益が少ないの状況で頑張る。

最近、日本の企業はgive up決定をやっている(DRAMメモリ等)が、まだストラテジック決定がほとんどない。

勿論、不明瞭な市場に入ったら、いくつかの小さなフィードバック・ループが必要ですが、早めにストラテジック決定をしなければならない。

 

 

そのより深いストラテジックフレームワークを見てみましょう。

いくつかの教科書や最近の日経新聞にもMOST (mission, objectives, strategy, tactics)や

VSET (Vision, Strategy, Execution, Tactics)のようなstrategyの順番が書いてある。

 

しかし、visionから始まったら、本当は危ないかもしれない。

スタートアップ企業ならば、visionから始まる事はいいかもしれない。その後、適切な組織とリソースを集まるので。

 

一方、大きな歴史がある企業の場合、visionから始まることは間違いと思う。

歴史がある企業はDNAがある。

 

その場合、最初に企業のDNAを抜き取って、深い議論が必要だと思う。企業のDNAからストラテジック・ガイドポストのようなものは出てくる。

そして、その議論の中に企業のDNAに基づいているvisionやmissionのことも段々入

る。

 

1つ例はIBM。1993年、IBMの暗い時期にLou Gerstner氏はIBMに入り、社長になった。最初の時期に彼は「the last thing that IBM needs right now is a vision statement」というコメントを発表した。

 

Gerstner氏はIBMのDNAを再発見して、組織に再びエネルギー(reenergized)を与えた。

久しぶりにIBMの社員はガイドを得、意義がある仕事も得て、モチベーションも持った。

そして、そのDNAに基づいて、彼は実行(execution)面を推進した。

 

 

特に厳しい状況下にある企業の中には、サバイバルのために運営(operations)や実行(execution)を中心としているところもある。

世界中の例を見れば、operationsやexecutionだけを中心としている企業は必ず失敗する。

特に苦しい状況下では、operationsやexecutionと同時に、基本的なDNA、ストラテジック面や価値観へを重視することも大変重要である。

 

 

添付資料の5ページ(こちら)に戦略の第一ステップとして、付加価値の源泉が示している。

単なる顧客要求をフォローすれば、少し付加価値がつけられるかもしれない。

しかし、成功した会社(Sony, Honda, Intel, Kimberly-Clark etc.)を見れば、

大きな付加価値/利益性の源泉はもっと深いところから発生している。

それは「会社のDNA」と「会社のpassion」と「お金になる事」の交差である。

 

添付資料の6ページ(こちら)に会社「DNA」の活用例が示している。

最大化したの付加価値は「やりたい事」とできる事」の交差から発生する

 

そのような深い考慮からストラテジック・ガイドポストが出てくる。

例えば、

IBM =「Reliability(信頼性) + Robustness(強壮性)」。

Sonyは「cool (素敵さ)+ pioneering(先駆的さ)」

 

ガイドポストはストラテジック「選択と集中」になる。

 

IBMの選択と集中は「Reliability + Robustness」。

Sonyの選択と集中は「cool + pioneering」。

 

そして、市場や製品や人事やpositioning等の選択と集中は「strategic選択と集中」と一直線にしなければならない。

ストラテジック・ガイドポストは「選択と集中」をdriveする。

 

その他の会社:

Agilent = Old HP = 「Technical differentiation + People」

HP = ……? = HP/Compaq = ……?????? = HelpPlease

NEC = ……?

Hitachi = ……?

Fujitsu = ……?

 

 

いくつかの人は「SonyやHondaは代表的な日本企業じゃない」及び「SonyやHondaに少し海外考え方が入っている」と言われている。実際、ちょっと違います。

SonyやHondaははっきりしたDNA及びストラテジック・ガイドポストがあるから。

SonyはSony。SonyはSony culture。海外影響と特に関係ない。

 

一方、沢山日本の企業ははきりしたDNA及びストラテジック・ガイドポストがない。

 

 


「日本の企業は哲学がない。」

― 西村和哉、 武蔵小金井

 

 


以前、企業は技術開発や製品開発等をした。現在、企業の競争力は益々組織開発やマネージメント開発から出てくる

現代の競争は益々ストラテジックレベルで行っている。

現代の競争は組織、マネージメント、会社のカルチャー、価値観のようなレベルで行っている。

 

(添付資料の7ページ −こちら

Strategy = 付加価値のガイドポスト。

つまり、「Strategy = Difference」。

差別化の源泉は考え方、やり方、会社のカルチャー、組織、価値観、振る舞い、マネージメント等。

 

Strategy = Difference」ので、同じ企業カルチャーがあったら、差別化にならない。

 

最近、日本人は中国等からの競争に心配である。

しかし、私は周りを見れば、沢山differenceがあるので、付加価値があるdifferenceを使ったら、絶対に素晴らしい将来があるよ。

 

(添付資料の8ページ−こちら

Strategy =No =Trade-offs」

実際、Strategyに関して、「やる事」よりも、「やらない事」は非常に重要である。

 

 

結局、社員全員はストラテジック・ガイドポストをはっきり理解しなければならない。

毎日、毎日そのストラテジックメッセージを補強しなければならない。

全員は理解していなければ、strategyは意味がない。仕事の意味がなくなる。

 

ストラテジック・ガイドポストがなければ、海外の社員はそのことを許せなくて、会社に入りたくない。若い日本人も益々そのことを許せない。

 

ストラテジック・ガイドポストは方向性、motivation、意義を与える。方向性、motivation、意義からパフォーマンスが出てくる。パフォーマンスから\\\\\が出てくる。

 

 


「わが社の常識が、世の中の非常識。」

− 一橋大学、 守島教授

 

 


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