ビジネス再覚醒

 

松下電器は元々mission-led(missionをフォローする)会社である(Mission:社会のため手頃な品物)。

Sonyはvision-led(visionをフォローする)会社である(Vision:技術を使って、人々へ開拓製品を提供)。

Sonyのvisionはまだ大丈夫そうですが、松下のmissionが弱くなった。

 

松下電気のビジネスを再覚醒する。

松下の元々のmissionはまだ大丈夫ですので、まず元々のmissionを再発見する事が必要かもしれない。

当然、そのようなmission(社会のため手頃な品物)によって、すぐに幅広い分野がある会社になった。

 

大きさ自体はそんなに問題ではない。

例えば、GEはとても幅広い会社である。簡単なルール及び強いvaluesによって、GEは内破しなく、成功している。例えば、GEの簡単なルールの一つは「トップ・ツーに入らないと退却する」である。

 

松下も元々のmissionの上にルールやvalues(つまり、ガイド・ポスト)の適切な使用が有利かもしれない。

(つまり、missionがある。ガイド・ポストは「how」や「what path」や優先順位の事である)。

松下のプライオリティに合わせて、似合うガイド・ポストを抜き取る事が出来る。

例えば、トップ・ツー(market share)やcustomer serviceやcore competenceやcustomer loyaltyやprofitやemployee satisfaction等。

 

松下電気はビジネスの再覚醒のために様々な対策をやっている、例えば、コストダウンや早期退職等。

しかし、松下はまだ様々な基礎的な問題がある。例えば:

― 松下電器は最先端の洗濯機や冷蔵庫や携帯電話等がある。しかし海外にあまり出していない。

― マネージメント(経験、スキル、知識)が弱い。

Worldwideの社内のコミュニケーションが弱い。

Worldwideの社内のtrustが弱い。

― 普通「Big Company病」もある。

これらは私の1987年の松下分析と同じ問題である。しかし、まだ対策があまり行なっていないようだ。

 

 

上記は簡単に、私の頭に浮かんだ提案ですが、キーポイントは:

早期退職の前に一万対策が出来る。

レイオフの前に十万対策が出来る。

 

 

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