戦略的なアラインメント

 

 

選択と集中の全体的な結果はストラテジック(戦略的な)・アラインメントである。

つまり、ある組織の一貫性や戦略的なガイドである。

 

70年代、ビジネスの一貫性がない「ポートフォリオ形」や「計画形」がなくなて、「ストラテジック・アラインメント形」へシフトした。

 

つまり、ほとんどの場合、売上、利益を予測することができず、計画もそれほど有効のない状況に陥った。

一方、アラインメントにより、すべてが方向付けられ、組織のカルチャー、考え方、振る舞い、リソース・アロケーションをガイドする。

つまり、強みが益々強くなって、そのアラインメントは武器になる。

 

 

アラインメントがあれば、明日に出てくる機会にすぐ判断できる、すぐ対応できる。

一貫性/アラインメントがあれば、成果が出てくる可能性が高い。

 

例えば、Canon社のコンピテンスの一つはオプティックス(光学)である。それはCanonのアラインメントになった

Canonは100円しか持っていない場合、Canonはどこにその100円を投資するでしょうか。

コストダウンか、品質か、顧客の面か、納期か、技術か、製造か・・・。

Canonは売上や利益を予測することができない。

しかし、Canonはその100円をオプティックスに投資すれば、ある成果が多分出てくるでしょう。

 

 

3M社のコンピテンスはインターフェイス化学である。

Mは何万の製品があるかもしれないが、すべて一貫性/アラインメントがある。

 

Mは100円しか持っていないの場合、3Mはどこにその100円を投資するでしょうか。

製造か、コストダウンか、品質か、顧客の面か、マーケティングか、技術か、・・・。

3Mは売上や利益を予測することができない。

しかし、3Mはその100円をインターフェイス化学に投資すれば、ある成果が多分出てくるでしょう。

 

 

戦略的なアラインメントやガイドとしては、

結局、何でも良い。

例えば、ミッション、価値観、ビジョン、カルチャー、コンピテンス・・・等。

 

例えば、

価値観やカルチャー系の一貫性 (IBM, GE);

コンピテンス系の一貫性(3M);

バリュー・プロポジション系の一貫性Toyota)

等等

 

IBMの価値観やカルチャーによって、「Reliability + Robustness」という一貫性が出てきた。

GEはマネージャーを作る会社である。それはGEの一貫性である(そのマネージャー達はビジネスを経営する)。

Toyotaの一貫性は「効率性」である。

TIの一貫性は「DSP + Analog」である

 

半導体産業にも、半導体産業の成熟度によって、一貫性がない「ポートフォリオ形」ビジネスがなくなって、80年代から「ストラテジック・アラインメント形」へのシフトを行った。

 

日本の大手半導体ベンダーの場合、

製造設計、アプリケーションソリューション、・・・

携帯、車載、AV、ネットワーク、・・・

アナログ、マイコン、CPU、ASIC、SOC、メモリー、・・・等をやっているが、

一貫性、アラインメントはあるでしょうか?

 

 

アラインメントを付けるため、毎年、少しずつ積極的に、ある一貫性やガイドに調整すれば、あるアラインメントは徐々に出てくる

 

 

Top Pageへ