ポジショニング part I

Positioning part I

 

 

市場でのポジショニングを見てみよう。

 

戦略のアプローチの一番簡単な例:

3つの戦略:

−業務の卓越性(Toyota等)。

 −緊密な顧客関係(Siebel等)。

 −製品の優位性(3M, Sony等)。

 

一番簡単な考えで、上記の1つを選択しなければならない。

しかし、日本のメーカーの話を聞くと、すべてをやりたい:

「我々は緊密な顧客サービスで、低コスト、短いTATで、最先端、高性能製品を提供する・・・」。

 

これは戦略の法則を破っていることである。

 

 

いくつかの会社は下記のようなフォーミュラを使うかもしれない:

提供価値= D(機能・性能)×I(機密さ・サービス)×Q(品質)

      ―――――――――――――――――――――

T(時間)×C(コスト)

 

一般的なガイドとして、良いかもしれないが、

これは戦略の法則を破っている。

 

つまり、D、I、Q、T、Cからどれが一番優れた提供価値、一番プライオリティ、一番大事か?

すべて世界ベストのレベルで出来ない。

1つを選択しなければならない。

 

例えば、

IBM提供価値の源泉=Q

Intel提供価値の源泉=D

Broadcom提供価値の源泉=D

Dell提供価値の源泉=T

 

 

戦略的なことは「差別化」、「付加価値」のようなことを示す。

従って、戦略的な選択と集中を行うため、差別化や付加価値が大事である。

 

戦略的な選択と集中の結果はポジショニングである。

「ポジショニング」= マーケットでの位置付け/提供価値。

 

つまり、ある会社のコンピテンス、ミッション、差別化、付加価値、市場環境等を考慮して、独自ポジショニングを作る。

 

 

より細かいのマーケット位置付けの選択と集中も出来る。

 

1)携帯電話のLSIの例:

TI社:「トータル・ソリューション」というポジションをとっている。

Qualcomm社:「技術的な差別化」というポジションをとっている。

Broadcom社:「超インテグレイション」というポジションを目指している。

(全て「製品の優位性」)

 

2)カスタマー・リレーションシップ・マネージメント(CRM)ソフトウエア市場の例:

Trilogy社とSiebel社は同じCRM市場を狙っているが、ポジショニングが違う。

Trilogy社:「優れた技術」というポジションをとっている。

Siebel社:「顧客の問題を解決する」というポジションをとっている。

 

 

結局、ポジショニングは自分の市場を定義することである。

そして、自分の市場で優位を占める。

 

 

 

 

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