成熟度、成功要因による指標

 

20−30年前、ほとんどの半導体会社は「我々はA semiconductor companyです」と説明した。

 

1975年:

Intel: 「半導体会社」。

Moto Semi: 「半導体会社」。

TI: 「半導体会社」。

IBM:「半導体会社」。

Fujitsu Semi: 「半導体会社」。

NEC Semi: 「半導体会社」。

Hitachi Semi「半導体会社」。

 

半導体業界の成熟度によって、単なる「半導体会社」ではなく、各会社がより深い位置つけを行った。

 

2000年:

Intel: 「プロセッサ会社」。

Moto: 「プロセッサ・コントローラー会社」。

TI: 「DSP会社」。

IBM:「LSIインプリメンティションパートナー」。

Broadcom:「超インテグレイションブロードバンドSOC会社」。

Qualcomm:「無線SOC会社」。

TSMC:「ファウンドリ会社」。

Fujitsu Semi: 「半導体会社」。

NEC Semi: 「半導体会社」。

Hitachi Semi「半導体会社」。

 

 

つまり、Intelの1975年ICカタログの各ページはある会社の中心になった。

 

その半導体業界成熟度と共に、各会社の位置着け(ポジショニング)が分かれて、

各会社の成功要因や戦略的な指標も異なっていった。

つまり、単なるROI(Return on Investment-投資回収率)ではなく、独自の適切な指標が必要となっている。

 

例えば、

Broadcom:

Broadcomにとって、LSI設計者が競争力の源泉である。従って、適切な指標は:

Return on Design Engineers(RODE)。

(設計者回収率)。

 

TI:

Return on DSP/Analog Application Solutions(ROAS)。

DSP・アナログのアプリケーションソリューション回収率)。

 

STMicro

Return on Analog IP Hierarchy (ROIH)。

(アナログIPの階層回収率)。

 

IBM Semi:

Return on Design Methodology/System (RODM)。

(デザイン手法・システム回収率)。

 

Qualcomm:

Return on Technology Platform(ROP)。

(技術プラットホーム回収率)。

 

Sony Semi

Return on differentiated final system products(RODFSP)。

(差別化がある最終システム回収率)。

 

 

そのような戦略的な指標を使えば、競争力の源泉(成功要因)は明確となり、

強みがさらに強まる。

差別化がさらに進む。

競争力が高まる。

 

現在、業界成熟度によって、各会社の理念、競争力源泉、提供価値、成功要因が異なるので、リンゴオレンジを比較しないように注意しなければならない。

 

 

 

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