選択と集中: ポートフォリオの一貫性

 

 

70年代、海外で一貫性がない(製品、事業の)ポートフォリオビジネスが死んちゃった。

大企業の太り過ぎと同時にストラテジー時代が始まった。戦略的な選択と集中が徐々に行われた。

90年代に入り、日本でもポートフォリオビジネスが崩れていった。

 

ポートフォリオビジネスは滅んでしまったかもしれないが、

ポートフォリオビジネスをやりたければ、ポートフォリオの一貫性(alignment, consistency)が必要である(つまり、ストラテジック・ガイドポスト)。

 

 

同様に、ボトムアップ経営も悪くない。しかし、ボトムアップをしたいと、明確なトップレベルのガイドが必要である。例えば、価値観、カルチャー、深いミッション等の一貫性である。

例えば、

Sonyはカルチャー系の一貫性がある。

Canonはコア・コンピテンス系の一貫性がある。

 

 

業界の成熟度によっても、

半導体業界において、20−30年前なら、ある一貫性は「半導体」であったかもしれないが、現代、それでは足りない。

「半導体ポートフォリオ」では足りない。ポートフォリオはストラテジーではない。

 

 

トップレベルのガイドの上に

一般的に、それぞれの戦略的な選択と集中が必要:

バリュー・チェーンの範囲の選択と集中(設計か、ファウンドリか)。

アプリケーションの選択と集中(無線か、車載か)。

製品・サービスの選択と集中(ベースバンドか、RFか)。

カスタマーの選択と集中。

 

(「選択と集中」は特に絞ることではない。広げることかもしれない。少なくとも、ある一貫性が必要)

 

 

世界中の半導体ベンダーはそれほど戦略的ではないが、業界の成熟度に従い、

戦略的な選択と集中を行った。

 

IBMの一貫性 = 「Reliability + Robustnes」。

STMicroelectronicsの一貫性=「Analog + Mixed Signal」。

Broadcomの一貫性 = 「Broadband + 超インテグレーション」。

TIの一貫性 =「信号処理」。

Intelの一貫性 =「Stand alone MPU」。

 

 

SOC時代に入っても、

日本の大手半導体ベンダーは製造やコモディティー歴史によって(及びビッグカンパニー病による管理的なカルチャー)、キャパシティー、製造の考え方が残っていった。リソースや経営幹部の時間もその中心として残った。

一方、90年代後半、いくつかの競合他社はバリュー・チェーンの選択と集中を行い、アプリケーションソリューションの中心となった。

彼らのリソースや経営幹部の時間はアプリケーションソリューションが中心となった。

 

製造やコモディティーの考え方では計画、数字、キャパシティーの中心となる。

アプリケーションソリューションの考え方では、実現したいアプリケーションビジョン及び深い市場理解から始まる。そのような企業はファブのROI(投資回収率)からLSI設計エンジニアのROIへ中心した。

考え方が全然違う。

 

 

例えば、以前の大手半導体(IDM)はfab fillerとして、バースプロダクツを作っているかもしれない。

しかし、バリュー・チェーンの選択と集中やアプリケーションの選択と集中によって、

fab fillerではなく、すべて製品はリーディングNo.1製品の中心となった。

半導体業界の成熟度と共に、「世界ベスト」のことに選択と集中を行った。

 

 

 

選択と集中例1:

例えば、「Mixed signalのコンピテンスを使って、セミ・カスタムLSIソリューションを提供する」という方針とストラテジックなガイドの場合。

(「Mixed signal」と「セミ・カスタム」は企業のDNAからの競争力と差別化であることが前提の場合)

 

その場合、「Mixed signalのコンピテンスを使って、セミ・カスタムLSIソリューションを提供する」

は各事業部のストラテジーのドライバーとなる。

 

そして、段々5−10年かけて、その方針に向けって、毎日、毎日の小さな決定により、少しずつ組織をその方針に合わせていく。

 

 

例2:

Mixed signalは企業のコンピテンス、差別化、付加価値の場合:

 

リソース――>「Mixed signal」へ。

経営幹部の時間――>「Mixed signal」へ。

マーケティングメッセージ――>「Mixed signal」へ。

報酬――>「Mixed signal」へ。

 

皆は毎日24時間Mixed signal」を考えている。

 

Mixed signal」のNo.1になるだろう。

 

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上記は1996−97年の話しである。

6年が経ち、何か進んだだろうか?

(ギブアップ決定ではなく)戦略的な選択と集中を行ったか?

 

設計、製造、

デジタルAV、無線コミュニケーション、車載、ネットワーク等、

プロセッサー、マイコン、ASIC、メモリー、アナログ等。

 

 

ポートフォリオの一貫性は?

 

 

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「もし一定した存在意義がなければ、長期的に勝つことは本当に難しいです」

- Jerald Fishman, President and CEO, Analog Devices Inc

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